Como reduzir o turnover do time de vendas

Esse é talvez o assunto que mais dê “dor de cabeça” às empresas hoje em dia, principalmente empresas de alguns segmentos do varejo. A pergunta é: O que fazer com tanto entra e sai de vendedores e gerentes?

As respostas não são tão simples, porque envolvem algumas variáveis que precisam ser analisadas uma a uma. Mas vamos dissertar sobre elas a seguir e refletir o que você pode fazer dentro da sua realidade, para minimizar esse problema que gera muito trabalho e custos para as nossas empresas.

Vamos começar a listar alguns problemas que são fonte para um turnover elevado.

1) Muitas empresas não possuem e não desenvolvem um documento onde esteja claro qual é o perfil ideal de um vendedor de sucesso em sua empresa. O mesmo ocorre com a função de gerentes e gestores comerciais. Sem isso, a princípio, qualquer um serve para preencher a vaga, ou melhor, qualquer um que preencha alguns pré-requisitos subjetivos, pontos especificados sem uma base pragmática e científica. Além disso, perfil ideal está longe de ser apenas aqueles pontos básicos que se vê por aí, tipo: idade, experiência, escolaridade etc.

2) Falta na empresa um programa minucioso e ajustado de “onbording” e de “rampagem” para vendedores e gerentes de vendas. Aqui também é necessário alertar que onbording profissional não tem nada haver com mandar o recrutado assistir alguns vídeos da empresa e analisar alguns manuais de procedimentos etc., isso não é onbording. Muitas empresas, inclusive, não possuem nada, o contratado sai do RH e vai direto para o “campo”. Lá, o gerente que assuma a responsabilidade.

3) Falta transformar de fato o RH em uma área estratégica, completamente envolvida e coparticipante das ações comerciais da empresa, sendo responsável pelas conquistas das metas e apoiadora da melhoria da produtividade e dos indicadores comerciais. Reforçando aqui que a área comercial é o verdadeiro coração da empresa, é onde “bomba o sangue” da sustentação, da sobrevivência e do crescimento do seu negócio. Assim, RH Estratégico pensa, desenvolve, trabalha e atua conjuntamente com a gestão comercial.

Vamos, a seguir, tratar de algumas soluções e ideias para cada um dos três pontos listados acima e colaborar com sugestões, ações e providências que você possa tomar para trabalhar e intervir de forma mais estrutural na diminuição do seu indicador de turnover.

O que fazer:

• Faça um trabalho interno de pesquisa com gerentes, supervisores, coordenadores de vendas e também com vendedores e nomine, dentro do seu quadro, quem são atualmente os profissionais de vendas e de gestão que mais se aproximam do perfil ideal nessas posições. Quando falo de perfil ideal, estou me referindo àqueles profissionais que apresentam um conjunto de soft skills e hard skills bem visíveis e que além disso, comprovadamente, possuam bons indicadores comerciais e de produtividade;
• Para a tarefa acima é necessário que você tenha mapeado quais são as soft skills e as hard skills específicas para o seu negócio, ou seja, dentro da sua realidade o que é verdadeiramente necessário para que um profissional da área de vendas seja considerado ideal;
• Para tornar essa tarefa, de definição do perfil ideal, em uma ação científica e assertiva, escolha e aplique uma ferramenta de assessment no conjunto de colaboradores que você e os demais elegeram, como os que possuem “perfil ideal” para trabalhar na sua empresa;
• Ao aplicar essa ferramenta nesse grupo de colaboradores, você terá, de forma pragmática e conclusiva, quais são as características, competências etc. que ficam evidenciadas do que seja um perfil ideal;
• Sempre que for abrir processos de recrutamento, na fase da seleção dos candidatos, aplique a mesma ferramenta de assessment no candidato e compare com o estudo que você tem sobre o que seja de fato o perfil ideal. Essa ação te dará muita segurança em quem contratar e o que deve ser feito com o novo colaborador;
• A Sucesso em Vendas tem o MAPER, uma ferramenta de assessment desenvolvidas por nós (em parceria com a psicóloga Maria Lúcia Rodrigues), exclusivamente para avaliar competências de profissionais das áreas comerciais. São duas vertentes: uma que aponta as 20 competências ideais para um vendedor de sucesso e outra que mostra 20 competências ideais para o líder treinador.

O que fazer:

Como falei acima, um programa de onbording não pode se limitar a “investir” um dia para que o novo contratado assista alguns vídeos da empresa, veja manuais de normas e procedimentos e pronto, vai para o campo, pois estamos com pressa.

Não vai dar certo e pior, isso está diretamente contribuindo para que o indicador de turnover permaneça alto.

A seguir, passo algumas providências do que você pode fazer para que a ação de onbording seja mais robusta e assertiva.

1) Desenvolva um manual de estudos dos principais produtos vendidos do seu mix, aqueles que mais giram, ou os que possuem maior relevância, ou os mais complexos, enfim, selecione os produtos que são mais necessários para o novo colaborador aprender sobre e saber apresentar e negociar. Para isso, em nossos projetos de consultoria, ajudamos nossos clientes a desenvolverem o “caderno de benefícios”:

• Um Manual onde possa estar organizado cada produto sob o ponto de vista das suas características e dos seus benefícios e as principais argumentações de vendas e defesa de cada um;
• Se o seu mix é muito grande ou complexo, selecione primeiramente os principais ou faça isso com grupos ou categorias de produtos, dando exemplos pontuais;
• Quer saber mais sobre como fazer e o que é um caderno de benefícios? Clique aqui e assista a um pequeno vídeo tutorial explicando.

2) Desenvolva e entregue para o novo colaborador um manual de como funciona todos os processos comerciais, políticas comerciais e sistemas de gestão. Claro que se você possui uma plataforma de treinamento, faça isso em pequenos vídeos, com tutoriais e com acesso às versões escritas na plataforma;

3) Apresentar o organograma da empresa, seus fundadores, sua história, suas crenças, suas causas, propósitos e em que ela se diferencia. Seja muito criativo nisso:

• Enalteça a história da empresa;
• Traga depoimentos de colaboradores de sucesso, de pessoas que estão há um bom tempo com vocês;
• Descreva o porquê dos cargos, das funções de outras áreas;
• Faça um vídeo ou uma entrevista escrita com o presidente da empresa. Peça pra ele contar sua história e, ao mesmo tempo, fazer as boas-vindas ao novo colaborador. Isso trará um grande impacto positivo.

4) Descrever:

• Soft skills, aquelas ligadas ao comportamento e forma de conduta dele, que serão necessárias para a função;
• Hard skills, aquelas habilidades técnicas, ligadas ao conhecimento específico da função;
• Deixar claro que serão sobre essas competências, mais os resultados, que eles serão avaliados, cobrados e construirão sua carreira na empresa.

5) Descrever todas as formas de remuneração, comissões e campanhas de incentivos; Mostrar exemplos do que é feito e como ele pode agir para que usufrua da melhor forma possível as diferentes maneiras de ganho na empresa.

• Apresente simulações. Ponha essas simulações “no papel” ou em um vídeo para que ele possa visualizar o que pode ganhar se fizer ou produzir dentro das possibilidades oferecidas.

6) Apresentar o Método de Vendas para novo vendedores. Aqui, entramos em um assunto extremamente importante e necessário. Se você não tem um Método de Vendas, você não tem uma ferramenta que diga para o novo vendedor “como” ele deve proceder em cada atendimento para obter sucesso em vendas. Método de Vendas é fundamental para que este novo vendedor comece a produzir o quanto antes e, assim, fixe-se na função e na sua empresa, diminuindo seu indicador de turnover.

7) Apresentar o conceito de Líder Treinador para os novos gerentes ou gestores de vendas. Aqui, também entramos em um ponto extremamente importante. Você tem de esclarecer para o seu novo gerente de vendas a diferença entre ser “gerente” e ser “líder”. Ele deverá exercer essas duas vertentes da gestão com a mesma importância.

• Desenvolva um manual ou um vídeo, descrevendo todas as atividades operacionais ligadas à função de “gerência” e faça um check-list para isso;
• Desenvolva um manual ou um vídeo, descrevendo todos os pontos ligados à sua função de “líder”, ou seja, faça um check-list de tudo que ele (a) deverá fazer, ou ser, em relação a equipe e as pessoas que ele (a) irá comandar.

8) Desenvolva alguns cases, escritos ou em vídeos, de situações reais de atendimento e vendas que eles irão vivenciar na filial, ou na área do call center, ou no campo, para que possam antecipadamente se depararem com “cases” rotineiros.

9) Desenvolver lives de treinamento nos primeiros 30 dias, uma a cada 15 dias. Aqui é importante ter disciplina e reunir os novos colaboradores para um “bate-papo”, troca de experiências, avaliações informais etc., tudo online, com aqueles que ingressaram recentemente. Duas lives de no máximo 1 hora cada uma serão suficientes e transformadoras.

Começo afirmando: Se o vendedor ou o gerente não produzir dentro do esperado e necessário, tanto para eles quanto para a empresa, em 90 dias após a contratação ou promoção, eles não ficarão na função. Simples assim!

Vou reproduzir aqui um conteúdo já publicado em nosso Blog, que de tão importante quando se fala em reduzir turnover, faço questão de repeti-lo.

Me aproprio de conteúdos já tratados pela nossa parceira “Engage” (uma plataforma digital para comunicação interna nas empresas), que traz soluções de engajamento e mobilização. Vale a pena conhecer e levar para a sua empresa.

Em setembro de 2018, eles, de forma muito inteligente, deram alguns “insights’ sobre a rampagem de novos vendedores. Confira alguns pontos abaixo:

“Rampagem de vendedores é o tempo inicial que os vendedores precisam para se adaptar às técnicas e estratégias da empresa antes de conseguir atingir seu potencial total em vendas”.

“Esse tempo é necessário para que eles façam os treinamentos necessários, passem por todo o processo de aprendizagem e construam seu processo de vendas”.

“A empresa precisa considerar esse tempo, pois durante esse período, o vendedor não é capaz de atingir sua meta completa de vendas (parte do seu tempo é destinado ao aprendizado)”.

“É preciso que hajam treinamentos focados na rampagem de vendedores que os ajudem a atingir seu potencial rapidamente, mas também eficazmente”.

“Diversos são os formatos que podem ser utilizados para a realização desses treinamentos: teóricos, práticos, mistos, com desafios, utilizando cases, trabalho em equipe etc.”.

Bem, ratificando:

• Qual é a escala de metas e objetivos, separados em pequenas partes e em curto espaço de tempo?
• O que cada novo vendedor vai trilhar até chegar ao ponto ideal de atingimento de sua meta definitiva?
• Quem vai apadrinhar e acompanhar o desenvolvimento inicial do novo vendedor?
• O que ele precisa aprender e fazer para se tornar um vendedor produtivo no menor tempo possível?

Infelizmente, o que observo na prática, são vendedores postos “no campo” já com metas desafiadoras, sem qualquer preparação prévia de “onboarding”, sem um programa de treinamento inteligente e específico ligado aos primeiros desafios.

Uma prática comum é: “Amanhã você começa. Fica perto do fulano, ele é o nosso melhor vendedor, você vai aprender com ele”, mas esquecem que o “fulano” não tem tempo para ensinar ninguém, está preocupado em fechar as suas próprias metas.

O que fazer:

Como já apontei acima, o novo olhar sobre a missão do RH é ser estratégico na gestão, na operação e no compartilhamento das responsabilidades de “fazer acontecer”, ou seja, ser coparticipante das conquistas comerciais, dos atingimentos de metas e da melhoria dos indicadores de vendas.

O RH estratégico precisa andar ao lado de toda a empresa, mas, muito ao lado da área comercial.

O que um RH estratégico pode fazer então:

1. Trabalhar com dados, para melhorar os processos comerciais e se responsabilizar pelo desenvolvimento permanente de todos os colaboradores da área comercial;
2. Deixar de ser apenas mais um departamento operacional e assumir papel de destaque, uma vez que sua missão é apoiar e garantir o sucesso da empresa;
3. Ser detalhista e também mutável, capaz de sofrer alterações para se adaptar às necessidades comportamentais e tecnológicas do mercado, pois seu foco é assegurar o crescimento saudável da sua empresa;
4. Ser flexível e dinâmico, procura conhecer as intenções de longo prazo da companhia e dos colaboradores, sua gestão é embasada em dados e indicadores que tornem os problemas visíveis e, a partir destas informações, são elaborados planos de ação e estratégias para antecipar as demandas;
5. Utilizar a tecnologia para facilitar os processos, aumentar o bem-estar dos colaboradores, multiplicar a produtividade e melhorar os resultados, focando sua energia para colaborar com estratégias de mercado em que a sua empresa está inserida.

Evidentemente que os pontos a cima estão ancorados no “que” precisa ser feito e isso deve provocar o mais importante: o “como” as ações devem ser executadas para que o seu RH se transforme em uma área estratégica e absurdamente necessária para o desenvolvimento, sobrevivência e crescimento da empresa.

Cada um vive momentos diferentes e estão inseridos em culturas diferentes, por isso, cada qual deve fazer seu plano de ação, detalhado e focado para que essa transformação ocorra. Aqui, no nosso Blog, temos um artigo mais completo sobre “Construção de um RG Estratégico”.

Mas, é importante frisar que sem uma atuação estratégica do RH no recrutamento, na seleção, no onbording, na rampagem de profissionais e, principalmente, na gestão compartilhada com a área comercial, seu indicador de turnover continuará elevado.

Para isso, precisa assumir aquilo que é de fato a responsabilidade de um RH: promover o treinamento, o desenvolvimento, a formação continua das equipes, oferecer ações de pertencimento, acolhimento, acompanhamento e oportunidades de melhoria contínua. Ter ferramentas de avaliação com feedbcks inteligentes ligados a planos de ações, com métricas, para que a intensões de melhoria virem, de fato, gestos concretos.

Tudo o que foi tratado nesse material dá muito trabalho, porém, um trabalho muito mais barato se comparado ao custo do turnover. Pode ter certeza disso!